Por Ricardo Angnes
Em tempos de juros altos, consumo instável e competição cada vez mais agressiva, milhares de pequenos negócios brasileiros enfrentam um desafio que parece elementar, mas é decisivo: não fechar as portas. Para muitos empresários, a prioridade deixou de ser crescer e passou a ser resistir.
Não é difícil entender o motivo. De acordo com dados do IBGE, cerca de 60% das empresas no Brasil não sobrevivem após cinco anos. Esse dado, que já era preocupante em períodos de estabilidade, torna-se ainda mais crítico em momentos de retração econômica.
Por trás dessas estatísticas, há histórias de líderes exaustos, de equipes enxutas fazendo o trabalho de muitos, de produtos que perderam relevância, da falta de um modelo de gestão e vendas adequado e de processos que não acompanharam as transformações do mercado. Mas também existem exemplos de reinvenção. Empresas que, mesmo sem acesso a grandes investimentos, encontraram caminhos para manter clientes, faturar e preparar um novo ciclo de crescimento.
Se há uma lição que se repete entre os pequenos negócios que sobrevivem, ela pode ser resumida em três verbos: simplificar, priorizar, vender.
Simplificar é ter a coragem de revisar cada área do negócio e eliminar desperdícios. Isso envolve decisões difíceis: reduzir categorias de produtos pouco rentáveis, ajustar estoques, reestruturar funções. Simplificar não é sinal de fraqueza, é uma estratégia inteligente de concentração de recursos no que realmente importa.
Priorizar é esclarecer onde está o verdadeiro valor. Em cenários incertos, tentar ser tudo para todos é um luxo perigoso. Sobrevivem as empresas que conseguem responder objetivamente: o que fazemos melhor? Quem mais se beneficia disso? Quais dores tratamos? Quais problemas resolvemos? Como podemos comunicar isso de forma clara e convincente? Qual o valor percebido e desejado pelo cliente?
Vender é a disciplina que diferencia quem fecha da noite para o dia e quem mantém o negócio de pé. Muitos líderes acreditam que vender é consequência de uma boa operação. Mas, no ambiente atual, vender tornou-se uma responsabilidade intransferível, que começa no dono e contamina positivamente toda a equipe. Significa estabelecer metas realistas, cultivar relacionamentos consistentes com os melhores clientes, adotar ferramentas e processos adequados e dedicar tempo diário para gerar novas oportunidades.
Outro ponto crítico é a postura emocional do líder. A crise tem o poder de paralisar. Quando o gestor entra em negação ou culpa exclusivamente fatores externos, o problema se agrava. Sobreviver exige maturidade para admitir falhas internas e coragem para agir rapidamente.
Por isso, é fundamental cultivar espaços de reflexão: olhar os números com honestidade, conversar com clientes antigos e ouvir a equipe. São nesses momentos que surgem os primeiros sinais de onde estão as possibilidades reais de reação.
Se você lidera um negócio e acorda todos os dias se perguntando como manter as contas em dia e a esperança acesa, saiba que você não está sozinho. A sobrevivência pode não parecer glamourosa, mas ela é o primeiro capítulo de muitas histórias de sucesso.
Aqueles que aprendem a atravessar a tempestade saem mais preparados, mais conscientes e, quase sempre, mais fortes do que entraram.
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